新疆25选7的开奖号:記住李榮融

新疆25选7078期开奖 www.vcolj.com 文釗2019-12-21 18:17

文章發布于《經濟觀察報》第483期,2010.8.23

經濟觀察報 文釗/文 李榮融見證了中國經濟重要的一部分變革,并且成為這種變革的推動者之一。他也因此成為中國國有企業改革史的一部分。這位國務院國資委首任主任在任七年,是自2003年以來的部長級官員中任職最久的人之一。他給中國國有企業留下的歷史印記,任何后來者都無法回避,這輛龐大的國有經濟戰車已經形成的路徑依賴,如果今后還有誰希望做出某種改變,也會因此更加困難和復雜。

如果僅僅從形式上看,他是一個自我削權的大當家。196家中央企業,被以各種方式兼并整合,在他離任時,還沒有達成他的理想目標——他開始設想是30到50家,后來又說80到100家。不過這些企業中的一些距離他的理想已經越來越近,比如說這些企業在中國經濟中扮演的角色,在中國經濟中的控制力、影響力和主導性,比如說跟國際領先的同類型企業差距在縮小。作為一個大管家,他在任7年,國有資產從7萬億增值至20萬億,央企年上繳利潤則翻了五番。

這里面可以有很多種解釋。比如說,李榮融上任的那一年,正是中國經濟進入新的增長周期的第一年,中國經濟此后經歷了發展的黃金周期。再比如說,很多央企身處產業鏈上游,中國經濟過熱,受困于煤電油運的那些年,也正是中央企業利潤一路狂飆的那些年。再有,中央企業至今也沒有真正經受經濟衰退期的考驗——2008年下半年之后,四萬億經濟刺激計劃在將經濟從低谷拉起的同時,幾乎同時拉起了中央企業和大國企。

這當然是故事的一部分。不過你不能否認,李榮融做減法的方式,最終幫助他很好地完成了加法甚至乘法。

2001年初,當李榮融宣布國有企業三年改革脫困目標完成的時候,恐怕不會想到,兩年之后,他就成為中央企業重組和整合的最重要推手。不過培育30-50家具有國際競爭力的大公司,這樣的規劃在他擔任國家經貿委主任的時候就已成形,歷史給了他這樣的幸運,可以繼續當初的設想,而他顯然也抓住了機會——2003年李榮融接任之初,世界500強中,央企只有6戶,2010年入圍的中央企業是30戶。

不過,也正是這種加法讓國資委和李榮融飽嘗爭議。央企從來沒有從“壟斷”的質疑中走出來,雖然李榮融從來都敢于正面回應這樣的質疑,他辯駁這些企業已經身處競爭性行業,直指一些人“斜著眼睛看人”,但似乎無助于消解此起彼伏的“討伐”聲音。一面是中央企業的狂飆式增長,國有資產以幾何級數增長,另一面卻是民營企業相繼退出一些市場領域,這也使得中央企業身后的國資委和李榮融備受爭議。很多分析人士相信正是國資委的強勢導致了民資的敗退。市場中一直流傳著在他主導下起草的央企進退路線圖。不過從未有任何一份官方文件對此予以證實。但是,中央企業的實際操作,幾乎印證了這一切的真實性。

李榮融在公眾面前樹立了雷厲風行和坦率敢言的風格。這種性格從他開始以“廠長負責制”接手一家國有企業就開始了。在那家無錫的企業,他大膽地裁撤冗員,以自己的方式重組經營層。這種看起來有些“獨斷”的風格,在他擔任國企負責人之后卻似乎看不到了。他在所有場合更多在承諾如何放權,不當“老板加婆婆”。這之后他力推中央企業的董事會制度,雖然這多少受到了新加坡淡馬錫的公司治理啟發,但與他當廠長的經歷不無關系。李榮融從國企工人、車間主任而成為企業廠長,并先后在地方和中央部委宏觀經濟管理部門任職,這位當年的“小媳婦”明白被管得太多的企業會怎樣。

但是令人感慨的是,盡管央企董事會制度是他最為看重的制度變革之一,他始終無法真正放權卻正是因為——他需要一個能夠為出資人負責的董事會,不過這一步始終艱難。李榮融試圖讓企業真正成為企業,即使是那些背負著正部級頭銜,任命權都在中組部的大家伙,不過對國資委來說,這仍然是很難完成的任務。而這些顯然也使國企始終無法擺脫某種泛政治化的符號,不管這樣的符號是否恰當。

在他任職之初,因為郎咸平的質疑,一場國資大討論席卷全國,國有企業要不要民營化,成為各方人士正義的焦點,甚至很多人將這一爭論上升到還要不要改革的高度。這一場爭論似乎無疾而終。而以國有資產保值增值為己任的國資委卻找到了自己的位置。國資委以政府機構少見的高效率,頻密地出臺各種國資規范和管控措施,這也奠定了今日國資角色定位的諸多坐標。不過歷史總是有著其令人無法預料的一面——李榮融離開之時,由78家央企退出房地產發端,國企角色定位再次成為爭論的焦點,重新尋找改革共識的呼聲也不絕于耳。

實際上,對于中國國有企業來說,李榮融所掌控的并非全部。從國資委成立之初,一部國資條例就限定了國資委真正成為所有國有企業的出資人代表和掌控者,此后的種種爭議,則讓金融國資始終游離于國資委的視線之外。而爭議十多年的《國資法》最終實施,一年多來,留給國資委的卻是更多的困惑——做一個純粹的干凈的出資人,這個法律確定的目標,但實現起來還有相當的距離。

不管怎樣,記住這個人吧。這個人34歲成為江蘇無錫第一家實行廠長負責制的國有企業的負責人,在他成為中國國有資產的大管家之后,卻堅持不讓自己旗下的企業成為“小媳婦”,發誓再也不當老板兼婆婆;他主導了規范國企MBO的一系列法規,但也經歷了國企要不要民營化的大爭論;他接手了196家中央企業,在他離開的時候,中央企業數目只剩下123家,可是這距離他的目標——50到80家——還有一段不小的距離;他在任7年,掌管下的國有資產從7萬億增長到21萬億元,旗下央企年上繳利潤超過萬億,可是任憑他如何解釋,卻始終無法讓央企甩掉壟斷的帽子,讓自己遠離國進民退的質疑。

也許這都只是事實的一部分,但是李榮融無可回避地成為處在聚光燈下的那一個。與其把所有這一切看作李榮融個人命運的一部分,不如將其視為中國經濟乃至政治變革的一段路。歷史會記住李榮融,恰是因為這種歷史變革中尚難定論的糾結和尚未完成的一切,不管你喜歡不喜歡。

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經濟觀察報執行總編輯兼宏觀經濟研究院院長